EL PRESUPUESTO

INTRODUCCIÓN La información que se va a plantear es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión, así tener menor gasto y mayor ingreso para la compañía; es decir, hacer un buen presupuesto consultando a las diferentes áreas de la compañía como el área de venta, cobranzas, compra, etc.; comparaciones de otras empresas como son los estados financieros, también hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo a las estadísticas y tentaciones económicas y financieras de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la empresa. Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa. EL PRESUPUESTO Un presupuesto es un plan para gastar y ahorrar dinero. El propósito principal de hacer un presupuesto y ajustarse a él es ahorrar para gastos u objetivos futuros, al mismo tiempo que satisfacer las necesidades presentes. A pesar de que la preparación de un presupuesto puede darnos indicación de nuestros hábitos y preferencias como consumidores, una encuesta reveló que el 60% de los americanos no planean su presupuesto. Otra encuesta estableció que el 90% de los americanos, no importa cuánto eran sus ingresos, señalaron que no tenían suficiente dinero para pagar sus gastos. Este no es un problema de ingresos sino de cómo manejan o administran su dinero. Y es un problema que puede ser rectificado preparando un presupuesto y planeando. Las personas comienzan a planear su presupuesto por diversas razones. Algunas se sienten forzadas a controlar sus finanzas para sobrevivir debido a circunstancias imprevistas en su vida, como el desempleo. Otras personas preparan un presupuesto para rectificar problemas financieros causados por demasiados gastos o abuso del crédito. Y otras lo hacen para planear con tiempo gastos grandes, como la educación de sus hijos o la compra de una vivienda. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO  Planeamiento: Le permite asegurar que sus ingresos cubran el total de sus gastos y le ayuda a administrar su dinero de manera que sus ingresos y sus gastos estén equilibrados.  Comunicación: Un presupuesto es una comunicación concreta de sus objetivos personales y planes monetarios con usted y otras personas.  Motivación: Un presupuesto puede ayudarle a fijar objetivos de largo alcance mediante el establecimiento de objetivos intermedios.  Control: Un presupuesto le permite controlar sus finanzas al mostrarle cómo usted opera versus lo que planea. De esta manera usted puede modificar ya sea el plan o su manera de operar. EL PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja les ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo. El presupuesto de caja o pronostico de caja, permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de 04 excedentes de caja como a la planeación de sus déficits, ya que al obtener remanentes éstos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante se debe planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización. El presupuesto de caja se proyecta para cubrir el período de un año, aunque cualquier período futuro es aceptable. COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL PRESUPUESTO DE CAJA  El Pronóstico de ventas: El insumo fundamental en cualquier presupuesto de caja es el pronóstico de ventas, éste es suministrado por el departamento de comercialización, con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronóstico de producción y ventas. Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos como externos. Pronósticos internos: Éstos se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. Pronósticos externos: Éstos están sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales.  Entradas de caja: Las entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efectivo en un período de tiempo cualquiera, entre los más usuales se encuentran las ventas al contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crédito y todas aquellas que en el corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo.  Desembolsos de efectivo: Los desembolsos de efectivo comprenden todas aquellas erogaciones de efectivo que se presentan por el funcionamiento total de la empresa, en cualquier período de tiempo, entre los más comunes están las compras en efectivo, cancelación de cuentas por pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los salarios, pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los pasivos, el pago de prestamos y abonos a fondos de amortización y la readquisición o retiro de acciones.  El flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento: El flujo neto de efectivo de una empresa se encuentra deduciendo de cada mes los desembolsos de las entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en caja al flujo neto de efectivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de caja en cada mes y por último cualquier financiamiento necesario para mantener un saldo mínimo predeterminado de caja debe agregarse al saldo final en caja para hallar un saldo final de caja con financiamiento. PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAJA La preparación de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que por estar tan íntimamente ligado con los datos de pronóstico, son estos los que permitirán tomar las decisiones adecuadas por los administradores financieros. INTERPRETACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas. REDUCCIÓN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE CAJA Aparte del cuidado necesario en la preparación del pronóstico de ventas y todos los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre (Entendida como "la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse") del presupuesto de caja en seguida se muestran estas opciones: El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en 06 pronósticos pesimistas, para así ver el impacto que tendría en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos más adecuados al presentarse una situación adversa. El segundo es un poco más complicado, es por medio de la simulación por computador, esta se basa en establecer una distribución de probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un período de tiempo teniendo así una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un análisis de riesgo más cercano a la realidad. EL PRESUPUESTO DE VENTAS Es un estimado que tiene como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar su límite de tiempo. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE VENTAS  Productos que comercializa la empresa.  Servicios que prestará.  Los ingresos que percibirá.  Los precios unitarios de cada producto o servicio.  El nivel de venta de cada producto.  El nivel de venta de cada servicio. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Además de ser el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades, se pueden determinar que sus objetivos principales son:  Determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa.  Establecer su límite de tiempo.  Servir como apoyo a todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc. RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTO DE VENTAS La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía. 07 Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción: 1. Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil. 2. Tendencias Cíclicas: refleja la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo. 3. Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años. Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación. El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc. DETERMINACIÓN DE LAS VENTAS Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias), constituyéndose generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación, basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia , dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:  Establecer políticas de planificación de ventas, indicando responsabilidades. 08  Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia.  Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribución).  Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico.  Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.  La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores tales como: 1. Mezcla de líneas, productos y modelos. 2. Relación de costos ( volumen – utilidad). 3. Control de gastos relacionados a las ventas. Para evaluar la aplicación de este plan, se emiten reportes de control de desempeño, donde se analizan las variaciones sobre las medidas que se toman. PRESUPUESTO DE GASTOS Es el más detallado. Agrupa la información por categorías, desarrolladas para su Análisis del Manejo del Dinero, y registra lo siguiente para cada categoría, para cada mes:  Lo que gastó el año pasado.  Lo que ha planeado para este año.  Los gastos reales, a medida que ocurren.  Las variantes: cuánto gastó de más o de menos, de acuerdo con lo que había planeado. Usted registra #1 y #2 al comienzo de cada mes y #3 y #4 al final del mes. Luego revisa y modifica el plan. El Sistema de Cuentas: se parece al viejo sistema casero de llevar un presupuesto usando sobres. La versión moderna usa columnas en un libro de cuentas y el procedimiento se parece a la manera de registrar los depósitos y retiros en su chequera. Este es un método simple, de mantenimiento mínimo, que le permite ver el total de adónde va su dinero y cuánto dinero le queda. Usted puede "pedir prestado" de una categoría ("sobre") a otra, pero hacer esto eventualmente le destruirá su sistema. 09 El Método de Cuenta Bancaria: es uno de los sistemas que requiere menos mantenimiento. Utiliza dos cuentas bancarias separadas: una cuenta de cheques para la hipoteca y el pago de facturas y una cuenta "money market" que recibe interés, para los objetivos de largo alcance. Si una pareja hace su presupuesto, cada uno debería tener también una cuenta separada para sus gastos personales. Este método requiere una cantidad moderada de mantenimiento y no produce el total corriente del dinero que le queda. Los gastos deberán dividirse en los siguientes rubros: costo primo, gastos de fabricación, gastos de administración y ventas y gastos financieros.  Costo primo : Es el costo de aquellos insumos que se incorporan al producto terminado en forma directa, tales como las materias primas, otros materiales directos, mano de obra directa.  Gastos de fabricación: Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Aquí se incluyen la mano de obra indirecta, servicios como electricidad, teléfono, agua, combustible, repuestos, mantenimiento, depreciación de instalaciones, maquinaria y equipo, amortización de activos diferidos, impuestos directos (propiedad) e indirectos (como el de ventas que se paga por los insumos) y otros gastos de fabricación. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.  Gastos de administración y ventas: El presupuesto de gastos de ventas es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo. Características: • Comprende todo el Marketing. • Es base para calcular el Margen de Utilidad. • Es permanente y costoso. • Asegura la colocación de un producto. • Amplia mercado de consumidores. • Se realiza a todo costo. Desventajas: • No genera rentabilidad. • Puede ser mal utilizado. El presupuesto de gastos administrativos es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es común encontrar gastos de administración cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplan en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuesto. Son parte de estos rubros las remuneraciones del personal de Administración y Ventas que se refieren a los sueldos, salarios y prestaciones sociales. También se incluye una estimación mensual para teléfonos, teles, fax, correo, la depreciación que se carga aquí solo es sobre las instalaciones y equipos que se utilizan para la venta de los productos. En los gastos de administración y venta se incluyen gastos como seguros, gastos de oficina, gastos generales, viáticos, comisiones sobre ventas, promoción y publicidad.  Gastos financieros: Son los intereses a ser pagados por los préstamos previstos, según plazos concedidos y las tasas de interés vigentes para el momento de la formulación del proyecto. Para los efectos del cálculo se debe tener cuidado, en cargar o diferir el pago de los intereses causados durante los años de gracia, lo cual depende de las características del financiamiento. CATEGORIAS DE GASTOS El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos:  Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).  Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.  Gastos Semi-variables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semi-variables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación de la producción. La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial. GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. 12 Debe tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de control habilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad. Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto. Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos. PLANIFICACIÓN DE GASTOS Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:  Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa — Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y 13 aprobado tentativamente el presupuesto de producción.  Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación) — Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica.  Presupuesto de gastos de distribución — Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.  Presupuesto de gastos de administración — Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que: 1. Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados también planificado. 2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. 3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. 4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño. Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la evaluación subsiguiente. 14 CONCLUSIONES  Un presupuesto es un plan para gastar y ahorrar dinero. El propósito principal de hacer un presupuesto y ajustarse a él es ahorrar para gastos u objetivos futuros, al mismo tiempo que satisfacer las necesidades presentes.  El presupuesto de caja o pronóstico de caja, permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo. Éste se proyecta para cubrir el período de un año, aunque cualquier período futuro es aceptable.  El presupuesto de ventas es un estimado que tiene como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar su límite de tiempo.  El presupuesto de gastos es el más detallado. Agrupa la información por categorías, desarrolladas para su Análisis del Manejo del Dinero.  El costo es un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro.  El gasto por otra parte es un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio".  Lo importante en el proceso de la venta no es que el Margen sea alto o bajo por si mismo, sino que no impida la posibilidad de que el producto o servicio se vendan. 15 BIBLIOGRAFÍAS  WELSH, Glenn. Presupuesto Planificación y Control de Utilidades. Editorial Prentice Hall. Año 1998.  GÓMEZ RONDON, Francisco. Presupuesto. Ediciones Fragor. Año 2001.  www.google.com.ve  www.monografías.com  www.wikipedia.com.ve  www.altavista.com