Política tecnológica de Venezuela

gestión 1. f. Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto. 2. Dirección, administración de una empresa, negocio, etc.: lleva la gestión de una farmacia. Política tecnológica de Venezuela La política tecnológica del país, no obstante algunos cambios importantes, no ha experimentado transformaciones que se equiparen a los que se quieren introducir en el plano económico. En un contexto en donde la tecnología es un factor cada vez más determinante de la competitividad, Venezuela debe acometer con mucho más fuerza la tarea de hacer eficiente su industria. Para ello precisa, entre otras cosas, elaborar una política distinta, centrada de la idea del “dominio tecnológico”, no en la de generar “tecnologías propias”, y organizada alrededor del sector productivo, no en el “sector científico y tecnológico’. Ambas cosas suponen una estrategia orientada hacia la creación de capacidades tecnológicas dentro de las mismas empresas y no (al menos no principalmente) hacia la vinculación de éstas con los centros de investigación ubicados en el sector público o en las universidades. Así las cosas, hay que emprender una transformación institucional a fondo incluyendo en ella las modalidades de intervención gubernamental y los esquemas de organización del mismo sector industrial para que se dé el proceso de generación y difusión de tecnología y Venezuela pueda ser un país más competitivo Capacidad tecnológica de las empresas manufactureras venezolanas Como ya fue mencionado, la presente investigación sobre la capacidad tecnológica de las empresas manufactureras venezolanas surge con el fin de superar el conocimiento muy parcial de los casos de estudios relacionados con lo que ha sido el proceso de creación de capacidades tecnológicas en la industria venezolana. El punto de partida de la investigación fue la revisión del estado del arte de la teoría de innovación. Es así como se llegó a la consideración de analizar las características que explican el éxito en el proceso de innovación, así como las características del cambio técnico en empresas de países en desarrollo. De esta manera se llegó a la necesidad de estudiar el siguiente conjunto de capacidades tecnológicas: a) La capacidad de adquisición de tecnologías: en general, a la hora de evaluar la capacidad de innovación de una empresa o sector se tiende a dejar de lado la capacidad tecnológica de adquisición, a pesar de que ésta juega un papel central dentro de la actividad de innovación de países subdesarrollados. Dentro de la capacidad de adquisición se consideraron: la capacidad de selección y evaluación de tecnologías y la capacidad de negociación de tecnologías. b) La capacidad de uso de las tecnologías: estas capacidades representan un cierto nivel de capacidad de innovación, denominado en la literatura “innovaciones menores” (3). Las innovaciones de procesos y productos descritas en los procesos de asimilación, adaptación y mejora se caracterizan por un conjunto de cambios incrementales. Dentro de las capacidades de uso se consideran: la capacidad de asimilar, la capacidad de adaptar y la capacidad de mejorar la tecnología. c) La capacidad de generación de tecnología o de innovaciones tecnológicas: estas capacidades representan el nivel de innovación que ha recibido mayor atención en la literatura llamada innovaciones mayores, generalmente de producto. Es la actividad de innovación por excelencia dentro de una economía de mercado. Dentro de las capacidades de generación de tecnología se consideran: la capacidad de generación de productos y la capacidad de generación de procesos. d) La capacidad para cambiar y evolucionar (“innovaciones comerciales y organizacionales”): ante la aparición del nuevo paradigma tecno-económico, se consideró de suma importancia medir la capacidad para cambiar y evolucionar de la empresa venezolana, hacia el logro de un nuevo patrón de eficiencia, a través de innovaciones o cambios organizacionales. Ahora bien, estas capacidades tecnológicas, que se crean y desarrollan en la empresa, tienen importante complementaridades con las otras capacidades existentes en el entorno. En este sentido los avances registrados en el campo de la teoría de la innovación y del cambio técnico, así como la experiencia exitosa de otros países, arrojan evidencia sobre dos puntos centrales al propósito de esta investigación (Freeman 1992, Lundvall 1992, Porter 1990, Pérez 1993): i) La empresa individual no es, exclusivamente, la fuente de innovación y cambio técnico. El cambio técnico es más bien generado a través de la compleja estructura de interacciones entre las empresas, y algunas veces entre las empresas y las instituciones de infraestructura de apoyo. ii) Esas instituciones de apoyo rara vez generan cambio técnico para la industria sin una significativa actividad de innovación por parte de las propias empresas. De aquí ha nacido la idea de “sistema nacional de innovación” (SNI) (4). El concepto de SNI denota a un conjunto de dispositivos organizativos y de mecanismos de funcionamiento que posibilitan la vinculación efectiva entre ciencia, tecnología, producción y mercado y, a partir de allí, la puesta en marcha de los procesos de generación, difusión y utilización de innovaciones. En otras palabras, el concepto de SNI permite englobar a todos los actores y todos los espacioes relacionados con el progreso técnico. Teniendo esto en mente, la investigación incorporó el estudio de las vinculaciones o relaciones externas de las empresas venezolanas con los más diversos agentes del SNI, tales como: los centros de I&D estatal, los proveedores de insumos, los proveedores de bienes de capital, los clientes, etc. (5). Adquisición y negociación de tecnología La capacidad de adquisición de tecnología es una de importancia vital para empresas en países subdesarrollados; en la mayoría de los casos. Es la única vía de la cual pueden valerse para establecer su capacidad de producción, así como para crear y desarrollar su capacidad tecnológica. Ahora bien, cuando se habla de adquirir tecnología se está haciendo alusión a distintos tipos de conocimientos. Se adquieren conocimientos relacionados con los productos, los procesos y métodos de producción, las maquinarias y los equipos, los materiales, los métodos de organización de la empresa y las aplicaciones y los usos de los productos. El estudio de la capacidad de adquisición de tecnologías de las empresas venezolanas, se centra principalmente en las maquinarias y los equipos, y, en segundo lugar, en la asistencia técnica. La investigación mostró que un porcentaje muy pequeño de empresas busca información de manera sistemática, constituyendo la adquisición de revistas técnicas la actividad desarrollada de manera sistemática por el mayor número de empresas. La fuente de información más utilizada por las empresas venezolanas para la adquisición de maquinaria y equipos, son los proveedores con los cuales han tenido alguna experiencia previa, pudiendo considerarse ésta la fuente más directa o inmediata. La segunda fuente de información, en importancia, son los catálogos. En lo que respecta a información técnica especializada, muy pocas empresas mostrron tener un sistema organizado de consultas. El 73 por ciento de las empresas no tiene centros de información y documentación interna, sólo un 6 por ciento consulta servicios externos, y los nexos con laboratorio científico son muy esporádicos y escasos. Llama la atención el escaso número de compañías que se ocupan, sistemáticamente, de buscar información acerca de su competencia, ya que ello debería ser considerado un aspecto de vital importancia para competir bajo condiciones de apertura. La transferencia de tecnología, es la "transferencia de conocimiento sistemático para la elaboración de un producto, la aplicación de un proceso o la prestación de un servicio" (UNCTAD 1990 - Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo). En la transferencia de tecnologías pueden distinguirse dos actores: * Proveedor: quien provee la tecnología. * Receptor: quien recibe la tecnología. Los actores pueden ser estados, organizaciones, empresas, sectores, entre otros. La transferencia puede ser vendida (la más usual), donada, alquilada, intercambiada, etc., y puede transferirse tanto la tecnología blanda como la tecnología dura, o ambas ESTRATEGIA TECNOLÓGICA Todos los proyectos de ingeniería requieren el concurso de diversas tecnologías. No obstante, una determinada tecnología es utilizada en más de un proyecto, por lo que las organizaciones que realizan múltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnológico de una manera general, y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos, se piensa en necesidades futuras por lo que se puede incorporar tecnología que aún no se va a utilizar. Ello constituye la estrategia tecnológica de la organización. La estrategia tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de gestión específicos adaptados a la tecnología de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando ésta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones de la misma. En algún momento hay que tomar la decisión de retirarla por obsolescencia u otros motivos. La búsqueda de la ventaja tecnológica se resume en dos tipos de actuaciones: • Un esfuerzo multifacético para conseguir la integración de la tecnología en la estrategia general del negocio, y entre la tecnología y las necesidades de los clientes a los que se pretende servir. • Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnología propia recurriendo a un mayor número y variedad de fuentes tecnológicas externas. Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman las personas: directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir la ventaja tecnológica es necesario integrar la tecnología en la estrategia empresarial implicando a los directivos. Es evidente que estos niveles y la experiencia y mecanismos para ello cambian mucho de una empresa a otra. Al menos, desde dos puntos de vista: • Estructura organizativa: tamaño de la empresa. Las empresas grandes tienden a formalizar la adopción de una tecnología e incluso los mecanismos por los que se evalúan las tecnologías potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas pequeñas tienen más facilidad de poner en marcha los mecanismos de transferencia (casi siempre derivados de la incorporación de tecnología externa). • Cultura de la innovación: Europa frente a EEUU. La cultura de la innovación se manifiesta en los mecanismos de “recompensa social” que se otorga a los innovadores. La aceptación del fallo como algo positivo es más común en países como EEUU e Israel (¿influye el alto porcentaje de emigrantes?) que en los países europeos. DESARROLLO DE UNA TECNOLOGÍA. CURVA EN "S". Globalmente, podemos diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desarrollo de la tecnología: 1. Emergente. La tecnología parece prometedora 2. Crecimiento. La tecnología va madurando haciéndose más útil 3. Madurez. Ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporación a todo tipo de proyectos 4. Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento 5. Obsolescencia. Tras un periodo en saturación, la tecnología se hace obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora la convierte en perdedora 6. TIPOS DE TECNOLOGÍA 7. Podemos encontrar dos tipos de clasificación, desde el punto de vista de la ventaja competitiva y desde el punto de vista de su utilización en un determinado proyecto de la organización. Desde el punto de vista estratégico Tecnologías clave Son aquellas que la empresa domina completamente y que hacen que mantenga una posición de dominación relativa frente a sus competidores en un cierto mercado (sector) y tiempo. Tecnologías básicas Son aquellas tecnologías consolidadas que se requieren para el desarrollo de los productos de la organización pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque también son perfectamente conocidas por los competidores. Tecnologías emergentes Son aquellas tecnologías inmaduras (posiblemente en las primeras fases de su desarrollo) en las que la empresa que consideramos está apostando como base para constituirse en tecnologías clave si sus desarrollos satisfacen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo elevado. Desde el punto de vista de un proyecto Imprescindibles Cuando sin ellas no se puede realizar. Si estas tecnologías no se conocen (o no suficientemente) en la organización deberán adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas a la organización (próxima lección). Convenientes Cuando el proyecto se realizaría mejor en el caso de disponer de ellas. Auxiliares Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyecto sin ellas. Estas pueden ahorrar tiempo y coste pero afectan poco a las prestaciones del sistema. Indicadores de Gestión para la Función de Tecnología de Información (TI) Hoy en día, los procesos de negocio dependen en gran medida de la tecnología de la información para operar eficientemente. Por esta razón, los niveles gerenciales de las organizaciones, necesitan obtener periódicamente información acerca del desempeño de TI, con el fin de monitorear la eficiencia y efectividad de su gestión, así como para tomar decisiones oportunas sobre posibles riesgos que pudieran presentarse y la efectividad de los controles establecidos. Para cumplir con este requerimiento se han desarrollado una serie de herramientas gerenciales conocidas como indicadores de gestión para la función de TI (KPI, Key Performance Indicators). Hablemos de estos. La Gestión de la Función de Tecnología de Información Actualmente, la mayoría de las organizaciones reconocen que la información y la tecnología que la respalda, representan uno de los activos más valiosos. En este sentido, cada vez más, la importancia de la Función de Tecnología de Información ha ido tomando posiciones importantes en el organigrama de las organizaciones. Esta situación genera la necesidad de introducir mejoras en la gestión de todo lo concerniente a la Función de Tecnología de Información, ya que los niveles gerenciales requieren de servicios con mayor calidad, en cuanto a la funcionalidad y a las facilidades de uso, así como un mejoramiento continuo y una disminución de los tiempos de entrega, sin dejar de considerar que esto se realice a un costo más bajo. Adicionalmente, con el mayor uso y dependencia de la Tecnología de Información, se han incrementado los riesgos asociados al ingreso, manipulación y procesamiento de la información, que pudieran desencadenar en un fraude. De allí se desprende, que los indicadores de gestión de la Función de Tecnología de Información, deben estar definidos y deben ser efectivamente aplicados, para medir la gestión de desempeño, así como para medir los niveles de riesgo y control existentes en el entorno informático y de sistemas. La gestión de los riesgos asociados de la Tecnología de Información, o Gobernabilidad de TI (IT Governance), ha ganado notoriedad en tiempos recientes como un aspecto clave de la gobernabilidad corporativa, dada su capacidad de proporcionar valor agregado al negocio, balanceando la relación entre el riesgo y el retorno de la inversión sobre TI y sus procesos. Los Indicadores de Gestión Todas las actividades o procesos de una organización pueden medirse con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión. De esta manera, se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión. Cuando el valor de un indicador de gestión es comparado con algún nivel de referencia, se pudieran señalar desviaciones sobre las cuales podrían tomarse acciones correctivas o preventivas. Los indicadores de gestión representan una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, y pueden proporcionar un panorama de la situación del mismo. En la Figura N° 1 se observa esta relación. Figura N° 1. Indicadores de Gestión Para trabajar con indicadores debe establecerse un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características que se quieren medir, hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso que se está midiendo. Establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de respaldar los planes estratégicos, y son más importantes todavía, si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto. Según la situación y característica de la Función de Tecnología de Información en una organización, no es necesario tener bajo control muchos indicadores, sino sólo los indicadores claves, aquellos que engloben fácilmente el desempeño total de la función de TI, y la relación con los procesos del negocio deben recibir la máxima prioridad. El número de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades específicas. Indicadores de gestión orientados a la Función de Tecnología de Información Con el incremento de la dependencia en recursos de TI en la economía electrónica global, los procesos de aseguramiento y gestión de riesgos se han hecho dependientes de prácticas de gestión específicas. La Tecnología de Información se ha convertido en un aspecto del cual depende el negocio para funcionar, por lo tanto la relación entre los objetivos de negocios con sus métricas, y la relación de los procesos de TI con sus objetivos y métricas, es de alta importancia. Los indicadores de gestión para el área de TI o Key Performance Indicators (KPI) permiten evaluar el desempeño de los procesos de la unidad de tecnología de información, por medio de la medición de aspectos claves que tienen influencia sobre su funcionamiento. Son métricas que informan a la gerencia acerca de sí los procesos de TI están cubriendo sus requerimientos de negocio por medio del seguimiento del desempeño de los factores que participan en la ejecución de los mismos. La Figura N° 2 ilustra la relación que existe entre los indicadores de gestión y los indicadores de cumplimiento de los objetivos de negocio. De esta manera se obtienen métricas capaces de establecer en qué medida los procesos de TI apoyan el logro de los objetivos establecidos en la organización. Mientras los objetivos de negocio se enfocan en lo que se quiere lograr, los indicadores de gestión se enfocan en la manera de hacerlo, estableciendo la probabilidad de éxito y proporcionando información acerca del desenvolvimiento de las capacidades y destrezas de la organización Adicionalmente, estos indicadores pueden utilizarse como métricas de los factores críticos de éxito, lo cual permite identificar oportunidades de mejora. Estas mejoras influyen de forma positiva sobre el resultado de los procesos, aspecto que define una relación de causa y efecto entre los indicadores de gestión y el cumplimiento de los objetivos claves. Por otra parte, es importante mencionar, que los indicadores de gestión son orientados a procesos y expresan la eficiencia en la utilización y gestión de los recursos disponibles; con frecuencia se expresan como números y porcentajes. Una forma muy adecuada de probar si un indicador de gestión realmente funciona, es evaluar si éste realmente predice el éxito o fracaso de algún objetivo de negocio y si es capaz de apoyar a la gerencia en la mejora del proceso. En resumen, los indicadores de gestión de TI: – Proporcionan una medida cuantitativa sobre cómo se están desempeñando los procesos. – Especifican la probabilidad de éxito o fracaso de un objetivo de negocio en el futuro. – Son orientados a procesos, pero impulsados por TI. – Se expresan en términos precisos que pueden medirse. – Cuando son analizados y considerados en la toma de decisiones, proporcionan apoyo a la mejora de los procesos de TI. En la próxima entrega, se profundizará el análisis sobre los objetivos de control y las medidas de gestión o desempeño, que promueven los estándares internacionales de COBIT (Control Objetives for Information and related technology). Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers Proceso de toma de Decisiones tecnológicas en las organizaciones El proceso de toma de decisiones en la empresa en red se guía tanto por las expectativas de los usuarios (potenciales clientes) como por los objetivos trazados por sus directivos. En el presente estudio se tratará de conjugar en un modelo los mecanismos que faciliten el establecimiento de tareas que la empresa debe realizar para que dicha toma de decisiones sea la óptima de acuerdo con los requerimientos de los usuarios. El primer paso en la elaboración de dicho modelo consistirá en la identificación de los atributos que influyen en la percepción del usuario sobre el diseño del sitio. Para ayudar a establecer dichos atributos se analizará el comportamiento de los visitantes del sitio a partir de la información proveniente de los logs del servidor web, relativa a las decisiones que éstos adoptan al visitar una página, lo que nos permitirá obtener información relativa a la relevancia de cada factor de diseño de dicha página y que ésta información útil pueda ser empleada para fines decisionales en la empresa. A través del tratamiento automatizado de los datos obtenidos y su procesamiento en una red neuronal, el decisor puede analizar las visitas que recibe en su página/s y entender en cierto modo, el comportamiento y los requerimientos de los navegantes para, de ésta forma, conseguir una personalización de estilo o contenido de su página web. Tras un oportuno entrenamiento de la red, se buscará la mejor parametrización (ejemplo de clasificación), para poder utilizarla así posteriormente, como predicción del comportamiento futuro de los visitantes de la página y de éste modo adoptar la decisión más adecuada a la situación prevista. Los servidores web generalmente registran una entrada en un fichero log con información sobre: dirección IP, hora de acceso, método de interrogación, URL de la página a la que se ha accedido, protocolo de transmisión de datos, código de retorno y número de bytes transmitidos, así como información irrelevante o redundante como las entradas relativas a ficheros de imágenes o código de error que no son necesarios para la obtención del perfil de usuario y por tanto no se necesitan para la posterior toma de decisiones que se llevará a cabo tras el proceso de explotación de esa información El preprocesado de la información obtenida de los ficheros logs consistiría en la preparación y limpieza de datos para la obtención de una base de datos libre de errores y ruido, así como una reducción de variables y datos de acuerdo con el objetivo trazado para el análisis. Esta labor la realizaría un experto que, con ayuda de diversas herramientas o técnicas, y a partir de un módulo de transformación de la información contenida en dichos ficheros (y posteriormente discriminada sobre la base de algún criterio frecuencia de aparición, orden alfabético...) los convertiría en datos ordenados en función de los conceptos Usuarios-Sesiones-Servicios, susceptibles de ser clasificados. Una vez que los datos de log han sido preprocesados y transformados en información útil, se debe arbitrar una medida que permita establecer la clasificación de los mismos en categorías mediante la red neuronal. Tras clasificar los datos por categorías es necesario establecer una partición del conjunto de datos acorde a una métrica. Los métodos de clustering parecen ideales para comparar sesiones de usuario(Perkowitz y Etzioni, 1999) y establecer similaridades (Broker et al., 1997), aunque cuentan con algunos inconvenientes cuando los datos de acceso se refieren a servicios distintos o la información obtenida presenta alguna ambigüedad e imprecisión, es por ello, que se hace necesario complementar la técnica de recogida de información con un preprocesado sobre la base de métodos difusos. Un método difuso, de especial interés para el presente trabajo es el algoritmo de agrupación fuzzy c-means (Kwok et al., 2002), por el que se asigna un conjunto de objetos, caracterizados por sus respectivos valores de atributos, a un número determinado de clases. Una vez se han obtenido los datos de salida fuzzy c-means normalizados y cuantificados, éstos ingresan para ser procesados por el motor de cluster que puede ser una red neuronal o un algoritmo de fuzzyficación, los cuales tratarán estos datos para convertirlos en patrones analizables útiles mediante los cuáles se podrá conocer la naturaleza de los requerimientos y características de la página, sus interrelaciones así como a la observación del comportamiento ante posibles variaciones en las variables que les influyen. A continuación, se procederá en la segunda parte del estudio a configurar los parámetros de un agente-hormiga para probar la usabilidad del sitio web así como optimizar los recorridos de acceso a los principales nodos informativos. El diseño del algoritmo basado en agentes-hormiga sigue una metáfora de diseño basada en la vida de una comunidad de hormigas. Las hormigas (agentes de pequeño tamaño para facilitar su transmisión por cualquier tipo de red) salen de su hormiguero (el servidor central) para buscar comida (la información) en todo pic-nic disponible (cada sesión de navegación). Una vez que la hormiga haya conseguido su comida ésta vuelve al hormiguero y almacena cuidadosamente lo conseguido en alguna de sus galerías o almacenes (los ficheros o las bases de datos del servidor). Una característica interesante del comportamiento de las colonias de hormigas es cómo pueden encontrar los caminos más cortos entre el hormiguero y la comida. ( Estas características propias del comportamiento de las hormigas se podrían asemejar al comportamiento del navegador por sitios web que busca en sus sesiones determinada información que le interesa. Elegirá aquellas rutas de navegación que le conduzcan de forma más directa (camino más corto) hacia el objetivo perseguido, y ante la eventual aparición de alguna dificultad en sus accesos (lentitud, imposibilidad momentánea de conexión...), buscará otro camino alternativo que le conduzca a una nueva solución óptima. En el estudio planteado el Sistema de Hormigas resulta adecuado dado que: 1.- Los objetivos empresariales no son fijos ni únicos, pueden modificarse o ser considerados desde diferentes puntos de vista. El algoritmo basado en hormigas se puede ejecutar con diferentes matrices de valoraciones como input por lo que, en éste sentido, resulta adecuada su utilización en el problema que nos ocupa en el presente estudio. 2.- En la empresa en red es fundamental que los enlaces se adapten perfectamente al perfil del usuario definido previamente en un proceso preliminar de segmentación. La entrada del algoritmo puede incorporar además de la matriz de valoraciones la identificación del usuario así como la información suministrada por éste, con frecuencia expresada en forma de requerimientos “vagos” e “imprecisos” y en muchos casos contradictorios, para lo cuál se podrá incorporar al algoritmo un modelo de representación basado en un tratamiento difuso de los datos como herramienta. 3.- Dado que en el problema planteado, al tratar de conjugar información endógena y exógena, el número de variables resulta generalmente muy elevado y las posibles interrelaciones entre las mismas hace que el número de combinaciones posibles sea lo suficientemente grande como para dificultar su resolución, es por lo que el proceso de búsqueda y optimización es idóneo realizarlo mediante una heurística basada en hormigas dados los excelentes resultados que estos algoritmos ofrecen en problemas con alto grado combinatorio. A modo de conclusiones. La metodología en la que se ha apoyado el presente estudio basada en el manejo de distintas técnicas de Inteligencia Artificial (redes neuronales, lógica difusa, así como técnicas bio-inspiradas basadas en el comportamiento de las hormigas) constituye una ayuda al proceso de toma de decisiones de la empresa en red, para la consecución de un objetivo concreto como es el de lograr la maximización del valor de los enlaces recorridos así como el logro de una óptima usabilidad del sitio. El procesamiento y entrenamiento en una red neuronal, constituye un eficaz medio para realizar una predicción del comportamiento futuro de los visitantes de la página y, de ésta forma, conseguir una personalización de estilo o contenido de su página web que se adapte tanto a los requerimientos actuales de los usuarios como a sus comportamientos futuros. El apoyo de las técnicas heurísticas basadas en el comportamiento de las hormigas nos ha permitido de manera óptima comprobar la usabilidad del sitio web así como optimizar los recorridos del usuario por los diferentes nodos del sitio. La aplicación empírica de ésta metodología ha sido probada en el análisis del diseño y comprobación de la usabilidad y accesibilidad del sitio web de una compañía aérea. Bibliografía: Broder, A.; Glassman, S.; Manasse, M.; Zweig, G. (1997) “Syntantic Clustering on the Web”. Systems Research Digital Equipment Corporation, Department of Computer Science, University of California, Berkeley. Kwok, T.; Smith, K. A.; Lozano, S.; Taniar, D. (2002) Parallel Fuzzy c-Means Clustering for Large Data Sets. Euro-Par 2002 Parallel Processing. Lecture Notes in Computer Science, Vol. 2400, Coords/Eds B. Monien and R. Fedmann, pp. 365-374, Springer-Verlag, Berlín, 2002.